پنجشنبه ۱۸ تیر ۱۴۰۵
داستانِ هایما و چانگان، روایتِ دو رویکردِ متفاوت به مدیریتِ زنجیرهی تأمین در بحرانِ ارزیِ ۱۴۰۴ است. هایما، با چانهزنیِ هوشمندانه و افزایشِ تیراژ، از بحران، عبور کرد و چانگان، با گرانخریدن و کمفروختن، در قیچیِ هزینهها، گرفتار شد.
حسین مقیسه: در سالِ ۱۴۰۴، دو خودروسازِ بزرگِ کشور، هایمای ایرانخودرو و چانگان سایپا، هر دو با یک تکانهی شدیدِ سهگانه مواجه شدند: کوچِ اجباری از دلارِ نیمایی، جهشِ ۶۲ درصدیِ نرخِ ارز و سرکوبِ قیمتِ ریالی. اما خروجیِ این دو، کاملاً متفاوت بود. هایما، با کاهشِ ۱۸ درصدیِ هزینهی پکیجِ ارزی و افزایشِ ۱۹.۵ درصدیِ تیراژ، از زیان خارج شد و به سودِ ناخالصِ ۵۰۸ میلیارد تومانی رسید. در مقابل، چانگان، با افزایشِ ۷.۵ درصدیِ هزینهی پکیجِ خرید و افتِ ۲۰.۵ درصدیِ تولید، در قیچیِ گرانخریدن و ارزانفروختن، گرفتار شد. این، داستانِ دو رویکردِ متفاوت به مدیریتِ زنجیرهی تأمین است؛ داستانی که نشان میدهد در خودروسازیِ ایران، انعطافپذیریِ بازرگانی و کاراییِ زنجیرهی تأمین، به اندازهی قیمتگذاریِ دستوری، اهمیت دارد.
سالِ ۱۴۰۴، برایِ صنعتِ خودروسازیِ ایران، سالِ بحران بود. دو خودروسازِ بزرگِ کشور، هایمای ایرانخودرو و چانگان سایپا، هر دو با یک تکانهی شدیدِ سهگانه مواجه شدند:
۱. کوچِ اجباری از دلارِ نیمایی: از نرخِ ۴۳ هزار تومان به ارزِ توافقی و سهمیهای.
۲. جهشِ تندِ لنگرِ ارزی: از ۶۸ هزار به ۱۱۱ هزار تومان؛ رشدیِ ۶۲ درصدی.
۳. سرکوبِ قیمتِ ریالی: که باعثِ افتِ قیمتِ دلاریِ فروش شد.
اما واکنشِ این دو خودروساز، به این بحرانِ ارزی، کاملاً متفاوت بود.
ایرانخودرو، با وجودِ کاهشِ ۱۰.۴ درصدیِ قیمتِ دلاریِ فروش، توانست محصولِ خود را از زیان خارج کند و به بیش از ۵۰۸ میلیارد تومان سودِ ناخالص برسد. ریشههایِ این تابآوری، در دو عاملِ کلیدی نهفته بود:
∆· مدیریتِ هوشمندِ زنجیرهی تأمین: کاهشِ ۱۸ درصدی (۲,۷۱۸ دلار) قیمتِ پکیجِ دلاریِ خرید از چین.
∆· افزایشِ تیراژ: رشدِ ۱۹.۵ درصدی (از ۱۶.۳ به ۱۹.۶ هزار دستگاه) که به سرشکنکردنِ هزینههایِ ثابت کمک کرد.
در سویِ دیگر، چانگان، با وجودِ رشدِ فروشِ دپویی، در تولیدِ واقعی، با سقوطِ ۲۰.۵ درصدی مواجه شد. دلایلِ اصلیِ این شکست، عبارت بودند از:
∆· گرانیِ پکیجِ خریدِ ارزی: افزایشِ ۷.۵ درصدی (۸۶۶ دلار) در هزینهی پکیج.
∆· افتِ تیراژِ تولید: که به تضعیفِ قدرتِ چانهزنی انجامید.
∆· قیچیِ حاشیهی سود: به دلیلِ همزمانِ گرانتر خریدن و ارزانتر فروختن.
شاخص ارزی 🚙 هایما 🚗 چانگان
✓. پکیج دلاریِ سال ۱۴۰۳ ۱۵,۰۷۲ دلار ۱۱,۴۵۲ دلار
✓.پکیج دلاریِ سال ۱۴۰۴ ۱۲,۳۵۴ دلار ۱۲,۳۱۸ دلار
✓.روندِ تغییراتِ هزینه ۲,۷۱۸ دلار کاهش (۱۸٪-) ۸۶۶ دلار افزایش (۷.۵٪+)
مقایسهی هایما و چانگان، سه درسِ مهم را به ما میآموزد:
۱. انعطافپذیریِ بازرگانی، به اندازهی قیمتگذاریِ دستوری، مهم است. خودروسازی که بتواند سرعتِ کاهشِ هزینههایِ ارزی را بالاتر از افتِ قیمتِ فروشِ داخلی نگه دارد، تابآورتر خواهد بود.
۲. رویکردِ خصوصی، قدرتِ چانهزنی را افزایش میدهد. وقتی مدیریت و تصمیمگیریِ بازرگانی به سمتِ رویکردهایِ خصوصی و چابکتر حرکت میکند، قدرتِ چانهزنی با تأمینکنندگانِ خارجی، به طورِ محسوسی افزایش مییابد و خطِ تولید، در برابرِ شوکهایِ ارزی، مقاومتر میشود.
۳. تصمیماتِ سریع در بحران، ارزشِ ویژهای دارد. آنچه از رویکردِ ایرانخودرو در پروژهی هایما دیده میشود، این است که تیمِ مدیریتی، به جایِ موکولکردنِ اقداماتِ ضروری به آیندهی نامعلوم، در همان زمانِ بحران، سریعترین تصمیماتِ ممکن را گرفت؛ الگویی که ارزشِ توجه دارد.
البته، عواملِ دیگری مانندِ تقاضایِ بازار، کیفیتِ ادراکشدهی محصول و جزئیاتِ قراردادها با طرفِ چینی نیز بیتأثیر نبودهاند. همچنین، در آیندهی نزدیک، برنامههایِ ایرانخودرو به سمتِ مونتاژ و داخلیسازیِ خودروهایی مانندِ هاوال و هونگچی حرکت خواهد کرد و احتمالاً هایما از مدارِ تولید خارج میشود.
داستانِ هایما و چانگان، روایتِ دو رویکردِ متفاوت به مدیریتِ زنجیرهی تأمین در بحرانِ ارزیِ ۱۴۰۴ است. هایما، با چانهزنیِ هوشمندانه و افزایشِ تیراژ، از بحران، عبور کرد و چانگان، با گرانخریدن و کمفروختن، در قیچیِ هزینهها، گرفتار شد. این مقایسه، به تمامِ فعالانِ صنعتِ خودرو میآموزد که در دنیایِ امروز، مدیریتِ زنجیرهی تأمین، به اندازهی مدیریتِ قیمتگذاری، حیاتی است و انعطافپذیری، کلیدِ بقا در بحرانهایِ اقتصادی است.
تمام حقوق برای پایگاه خبری سرمایه فردا محفوظ می باشد کپی برداری از مطالب با ذکر منبع بلامانع می باشد.
سرمایه فردا